È la prima sessione dichiaratamente business del percorso: Massimo Filippi mette da parte la fisiologia e affronta la domanda che ogni allievo prima o poi si pone, cioè come si costruisce concretamente un'attività di biohacking — a chi vendere, che cosa vendere, quanto chiedere e con quali strumenti misurare il risultato.
Il filo conduttore è il monitoraggio. Filippi lo indica senza esitazioni come il territorio più promettente e meno contestato per un biohacker: è l'unico ambito in cui, di fronte a un medico, non arriva l'obiezione di competenza che invece colpisce integratori, ormoni ed esami.
Il monitoraggio è senza ombra di dubbio uno dei temi più interessanti e forse quello dove noi biohacker ci possiamo differenziare di più. Quando parlo con i medici, sugli integratori o sugli esami mi dicono «quella non potete farla»; sul monitoraggio, invece, abbiamo la porta aperta. Per me è l'argomento numero uno.
Da questa premessa si sviluppano due grandi blocchi. Il primo è il corporate: un allievo che lavora in un'azienda con oltre cinquecento dipendenti chiede quanto far pagare un servizio annuale di monitoraggio del sonno, e Filippi ne ridisegna l'impianto — durata più breve, gruppi ristretti di figure apicali, un'ora di lavoro al mese per persona, un pricing tra i 200 e i 300 euro per cliente al mese, con l'accortezza di decidere chi acquista il wearable perché è quella scelta a determinare la struttura dell'offerta.
Il secondo blocco è lo sport professionistico, affrontato con un realismo che vale più di molte strategie: le società di calcio, dice Filippi per esperienza diretta, non pagano. Ma possono valere molto come moneta di scambio — visibilità, accesso agli sponsor, networking con gli imprenditori che stanno intorno alla squadra. La sessione si chiude su una serie di aggiornamenti organizzativi: il secondo anno di percorso in costruzione, i nuovi docenti internazionali, gli esami di settembre resi più severi.
Sessione condotta da Massimo Filippi in un giovedì mattina, con i partecipanti collegati online. Il taglio è annunciato in apertura: non si parla di tematiche legate al biohacking «a livello scientifico», ma di come costruire di fatto la propria attività. Filippi chiarisce anche la divisione dei ruoli all'interno del corso: la parte scientifica, con casi studio e ragionamento clinico, resta a Tony; lui si concentra su business, costruzione dei progetti, analisi di nuove idee e ricerca su nuovi prodotti.
Le domande arrivano da due canali. Alcune sono state raccolte con un modulo inviato nei giorni precedenti e vengono lette e commentate in diretta; altre nascono dai partecipanti che prendono la parola durante il collegamento. Filippi propone di trasformare questo formato in un appuntamento fisso: tre Q&A al mese con Tony e una, più orientata al business, condotta da lui, in aggiunta ai quattro Accelerator annuali.
La prima domanda arriva da un partecipante che lavora in un'azienda con più di cinquecento dipendenti e vorrebbe proporre un servizio di monitoraggio del sonno della durata di un anno, con report mensili. Filippi comincia proprio dal ridimensionare l'ipotesi temporale: un anno è troppo lungo.
La sua controproposta è di lavorare su cicli brevi ripetuti, ruotando gruppi di persone nel corso dell'anno: per esempio dieci persone alla volta per due o tre mesi. La finestra ideale, in azienda, è per lui quella dei due-tre mesi, per una ragione fisiologica precisa: in un mese si riesce a migliorare il sonno, ma per incidere sullo stress servono almeno tre mesi. Il percorso annuale va riservato a figure selezionate.
C'è poi un secondo ridimensionamento, quello sui numeri. Nessuna azienda commissionerà un percorso su tutti i dipendenti: investirà sui dirigenti e sui manager. Ipotizzando quindici figure apicali su una popolazione ampia, in tre mesi si può già fare un lavoro solido. Un singolo professionista, secondo Filippi, può gestire realisticamente dieci-quindici persone, con un tetto teorico intorno alle trenta che però considera molto impegnativo.
Qui Filippi fornisce un vero e proprio KPI operativo. Nel corporate, la soglia è un'ora al mese per persona — non di più.
Un'ora al mese cosa vuol dire? Possono essere trenta minuti divisi in due volte al mese, come possono essere quarantacinque minuti più due telefonate da quindici minuti. Di media è questo, per darvi un'idea di un KPI.
Il confronto con il lavoro sul cliente privato è illuminante: i biohacker della sua struttura investono circa due ore al mese per cliente, distribuite liberamente — due visite ogni quindici giorni, oppure una visita mensile più quindici-venti minuti settimanali di check telefonici o video-spiegazioni. Filippi cita il proprio metodo: prende glicemia e dati del sonno del cliente e li commenta registrando lo schermo del computer.
La matematica che ne deriva è il punto decisivo per chi teme di non avere tempo: quindici clienti corporate a un'ora al mese fanno quindici ore mensili, poco meno di quattro ore a settimana. Una mezza giornata dedicata, e si esaurisce il carico.
Filippi insiste che questa non è una questione logistica ma strutturale per l'offerta: la risposta cambia il modello di pricing. Le opzioni sono tre.
Sulla cauzione per i dispositivi dati in comodato la posizione è netta e basata sull'esperienza: mai richiesta, mai un problema.
Per due anni abbiamo spedito dispositivi di HRV che costavano trecento euro l'uno e sono sempre tornati indietro. Non ho mai richiesto la cauzione in nessun prestito di dispositivi che facevo, e non è mai successo nulla.
Il ragionamento è anche commerciale: la cauzione è «un qualcosa di forzato» che in fase di vendita può dare fastidio. L'eccezione è l'imprenditore che, dovendo distribuire i dispositivi ai propri dipendenti, preferisce lui stesso trattenere una garanzia.
Filippi indica due strumenti come i più adatti al lavoro in azienda, distinguendoli per modello di costo e per forma.
Il primo è il Whoop. Il grande vantaggio è che si paga ad abbonamento: dieci unità costano intorno ai trecento euro al mese, si tengono per due o tre mesi, e se il progetto non decolla si smette di pagare — il rischio è ridotto al minimo. In alternativa si possono acquistare annuali, con un investimento intorno ai tremila euro per quindici pezzi, che in due-tre mesi si ripaga se il servizio funziona. Filippi offre agli allievi un codice sconto (dichiara «10%, non di più») per chi acquista queste quantità.
Il limite del Whoop è software: la piattaforma di aggregazione dei dati esiste, ma viene concessa solo ad aziende con più di cinquecento persone collegate, quindi in pratica è inaccessibile. La conseguenza operativa è artigianale ma funzionante: nel progetto con una società di pallavolo, ogni dispositivo è collegato a un indirizzo Gmail creato ad hoc (whoop 1, whoop 2, whoop 3…) associato a un atleta, e i dati vengono letti entrando manualmente in ciascun account.
Sarebbe meglio fargli firmare un modulo di privacy, con la possibilità di accedere ai suoi dati sanitari all'interno dell'account. Basta un piccolo foglio che firma l'atleta.
Il secondo dispositivo è il Biostrap, che secondo Filippi «nasce proprio per queste cose»: si acquista una volta senza abbonamento, viene venduto in pacchetti (l'esempio citato è un pacchetto da cinque intorno ai 1400 euro) e non obbliga a seguire tutte le persone contemporaneamente — si possono ruotare cinque alla volta, tre mesi per ciclo. Il cliente deve solo indossare un bracciale waterproof; il vantaggio decisivo è che il professionista dispone di una piattaforma di monitoraggio unica con tutti i soggetti visibili insieme (sonno, HRV a riposo, SpO2, passi, attività). L'interfaccia è però interamente in inglese.
Il suo limite è la forma: essendo un bracciale, non è utilizzabile durante molti sport — impensabile nella pallavolo, problematico nel calcio. Per questo con gli atleti Filippi usa il Whoop, indossabile al bicipite, mentre con le aziende si sta orientando sul Biostrap. Aggiunge che il produttore starebbe sviluppando una fascia da braccio: se accadesse, si sposterebbe su di loro.
La risposta è secca e riguarda un solo fattore: la qualità del sensore. Confrontando anelli di fascia alta con concorrenti che costano un terzo, Filippi sostiene che la differenza sta tutta nella sensoristica, e che dalla qualità del sensore dipende direttamente la qualità del dato.
Ad oggi il dispositivo wearable più preciso in assoluto è l'Apple Watch, anche se non nasce come dispositivo per la salute. Perché? Perché hanno la sensoristica più costosa sul mercato. In tutte le analisi risulta sempre il migliore.
Il problema dell'Apple Watch — e in parte anche del Whoop — non è dunque il dato ma la sua interpretazione: i parametri vengono forniti, ma servono software esterni per analizzarli in modo utile. Un partecipante riferisce di aver saputo di un'applicazione, intorno ai quaranta dollari l'anno, che replicherebbe l'esperienza Whoop su Apple Watch; Filippi la cerca in diretta, ottiene il riferimento a fine sessione e lo condivide in chat, invitando gli allievi a provarla e riferire. Un altro partecipante segnala di usare AutoSleep, «non il massimo ma economico». Una nota di realismo chiude il tema: l'Apple Watch va tenuto addosso di notte, e non tutti sono disposti a farlo.
Filippi anticipa infine che stanno sviluppando internamente un software di aggregazione e analisi dei dati dei wearable, perché serve prima di tutto a loro; è una cosa che, quando funzionerà, verrà presentata agli allievi.
Un partecipante che lavora con atleti di arti marziali chiede se la fascia al bicipite regga le cadute tipiche del judo, e se abbia senso ricorrere agli indumenti dedicati. Filippi conferma: negli sport di combattimento, per via dei movimenti, il dato tende a non essere accurato, e va usato l'abbigliamento specifico.
Nel confronto tra le due varianti la sua indicazione è precisa: la maglia «non è precisissima», mentre gli slip con alloggiamento per il sensore risultano più affidabili. Ma prima ancora del supporto va chiarito l'obiettivo:
C'è anche da capire che cosa vuoi monitorare. Se ti interessano principalmente i dati del sonno, dello stress, della qualità del recupero, magari non ti interessa nemmeno monitorare l'attività fisica: allora potresti valutare un prodotto che la persona non indossa quando si allena.
Su questo Filippi fa una confessione professionale interessante: la parte di allenamento è quella che gli interessa meno quando segue atleti, perché il valore sta nel post — sonno, orari, comportamento del cuore dopo l'allenamento. Il problema è che al preparatore atletico interessa esattamente la parte opposta, quella che il biohacker quasi non guarda: da qui la necessità di trovare un compromesso con l'interlocutore tecnico della società.
Filippi separa nettamente due strutture di prezzo, coerenti con la scelta sul wearable.
L'esempio numerico è esplicito: dieci manager a trecento euro sono tremila euro al mese; su tre mesi si arriva a novemila, e si può chiudere a sei — sempre con monitoraggio, reportistica costante e percorso di ottimizzazione fisica inclusi per ciascuno.
Per un'azienda con cinquecento dipendenti sono briciole, non se ne rende nemmeno conto. Ma anche per una piccola PMI può essere estremamente competitivo, perché in più lo puoi inserire all'interno del welfare.
L'ultimo punto è quello che Filippi tratta come leva commerciale spesso ignorata: un percorso di questo tipo può essere veicolato attraverso i piani di welfare aziendale, con il beneficio fiscale che ne consegue per l'azienda.
Per chi è già dipendente di una realtà strutturata, Filippi suggerisce una strategia che presenta con onestà come un'ipotesi da valutare («non ve la sto consigliando, la sto buttando lì»): sfruttare la propria azienda come caso studio.
L'offerta suona così: il biohacker prende in mano l'intero progetto — sviluppo, studio, creazione, monitoraggio dei colleghi — e chiede all'azienda solo il pagamento dei dispositivi (dieci persone, circa tremila euro). I dispositivi possono restare all'azienda, oppure essere dati in comodato al professionista, che può quindi usarli anche con soggetti terzi. Il progetto si struttura su base semestrale, di nove mesi o annuale.
Il ritorno non è il fatturato, è la materia prima di marketing. Su questo Filippi è tassativo:
Dai dati che tirate fuori dall'azienda dovete creare una quantità enorme di contenuti di marketing. Dovete dimostrare che seguendo quell'azienda avete fatto la svolta sul dipendente, o che avete comunque ottenuto un risultato. Dovete creare un report, un PDF, un bell'ebook con cui poi vi presenterete ad altre realtà.
Con quel materiale — e potendo citare il nome di un'azienda grande, magari parte di un gruppo multinazionale — ci si presenta ai clienti successivi con un'autorevolezza diversa, rincarando i prezzi rispetto alla forchetta iniziale.
La seconda domanda dello stesso partecipante riguarda la possibilità di entrare in contatto con la dirigenza di una squadra di calcio che giocherà in Serie A. Filippi la definisce «domanda fighissima» e risponde partendo da un presupposto scomodo, basato su tentativi reali con più società di primo livello.
Nel calcio professionistico le società non sono interessate a pagare per questo genere di cose. A meno che tu non faccia tutto gratis: se fai tutto gratis ti spalancano le porte, se chiedi soldi comincia un tema che non hai idea. Devo ancora trovare una società che ci abbia offerto denaro per poter entrare.
Da qui la scelta di non collaborare, oggi, con società calcistiche: la controparte offre in cambio il co-marketing — la possibilità di dire che si seguono i loro calciatori — e Filippi riconosce che «può avere molto senso», ma per la sua struttura significherebbe muovere collaboratori e dipendenti per cifre nell'ordine dei cinque-seimila euro, per un logo di cui non ha bisogno.
Il contro-esempio che Filippi porta è la ragione per cui l'intero tema sportivo resta interessante. Racconta di investire una cifra significativa in una società di pallavolo di Padova, seguendone gli atleti gratuitamente, non per la visibilità sulla maglia ma per ciò che c'è attorno alla squadra: un bacino di circa centoventi imprenditori sponsor. Nel primo mese di collaborazione, dichiara, sono stati venduti oltre seimila euro di servizi.
Preferisco sponsorizzare realtà piccole così. Va bene, mettono il mio logo sulla maglia, però a me interessavano i centoventi imprenditori che avevano dentro. Se una società sportiva facesse questo ragionamento — pagherei per il networking, per l'accesso ai loro sponsor, non per avere il loghetto sul mio sito — allora sì, sono disposto anche a metterci una cifra.
Il meccanismo concreto è l'ospitality: nell'ora che precede la partita la società apre uno spazio del palazzetto ai soli sponsor che hanno speso oltre una certa soglia. Con quattro biglietti in tribuna VIP si porta lì un paio di biohacker, e le conversazioni nascono da sole — «quando scoprono cosa facciamo, è sempre roba che interessa tantissimo». Un'altra declinazione è l'offerta riservata: costruire con una palestra una proposta dedicata esclusivamente agli sponsor della squadra.
Per chi è all'inizio, dunque, la strada con lo sport professionistico esiste, ma va giocata sul marketing e sullo scambio: tempo e competenza in cambio di accesso. Tribuna VIP, abbonamento annuale, presenza negli spazi riservati — tutto ciò che avvicina a un certo tipo di interlocutore.
Poiché il denaro non arriverà, quello che si porta deve costare poco al professionista e valere molto sul piano dell'immagine. Filippi elenca proposte praticabili:
Sono attività che non hanno costo se non il tempo, purché venga rispettata una condizione che Filippi considera non negoziabile: la documentazione.
Tutto devi risfruttarlo lato marketing. Devi portarti dietro un figlio, un amico, qualcuno che con il cellulare registri ogni singolo momento in cui tu sei all'interno di quella società.
Un partecipante chiede quali indicatori usare per documentare il miglioramento professionale dei manager seguiti. Filippi lo definisce «il tema più delicato di tutti», perché la performance in questione è in larga parte mentale. Descrive quindi ciò che usa oggi e ciò che sta sperimentando.
Il set attuale ruota intorno a due famiglie di dati. La prima è l'HRV e i suoi derivati, letti tramite una fascia cardio con un dispositivo dedicato: battito cardiaco, alpha 1 come indice di recupero, SDNN come indice classico di variabilità, RMSSD, e uno stress index che non tutti i dispositivi forniscono. È l'analisi che presenta ai dipendenti, e il suo valore comunicativo è nel confronto prima/dopo sulle fonti di stress della persona.
La seconda famiglia riguarda il sonno: come KPI principale Filippi somma REM più sonno profondo — il «sonno effettivo», che è anche il dato che varia più facilmente — e vi affianca lo stress index notturno e la media di ore dormite. Su quest'ultimo fa un'osservazione che è tanto tecnica quanto di comunicazione:
La media oraria di sonno è un dato meno specifico per noi, ma nell'imprenditore ha molto più impatto emotivo. Se vai a dirgli che hai aumentato di quarantacinque minuti la media di sonno dei suoi dipendenti e migliorato l'efficienza del loro sonno agendo sull'HRV, lui capisce solo la prima parte: che li fai dormire di più.
Ciò che Filippi sta cercando di aggiungere sono le valutazioni neurocognitive, per misurare quello che i clienti aziendali vogliono realmente sapere: attenzione e concentrazione. Cita come strumenti accessibili i dispositivi di neurofeedback e analisi cognitiva di tipo domestico — Muse, Mendi, e come opzione più avanzata Sens.ai — sottolineando che ne basta uno, da far girare tra le persone: valutazione all'inizio del percorso, valutazione alla fine, confronto.
Dichiara con trasparenza che è un progetto appena avviato, di cui non conosce ancora l'esito, e non nasconde il dubbio metodologico: per migliorare le performance mentali non basta il biohacking, servirebbero anche tecniche di brain hacking, cioè esercizi mentali di allenamento dell'attenzione, che richiedono altri dispositivi e complicano l'impianto. Ma il potenziale commerciale è evidente:
Sarebbe la svolta, onestamente. Perché allora ti presenti all'azienda e le dici: ho aumentato del quarantacinque per cento la capacità di attenzione del dipendente, misurata.
L'ultimo strumento citato — riservato a chi avrà già un'attività avviata — è l'analisi cardiopolmonare, cioè l'analisi del respiro per valutare metabolismo ed efficienza metabolica, che a distanza di tre mesi mostra come sia cambiata l'efficienza della persona. Filippi ammette di tenerla in standby da anni per tre ragioni: il costo del dispositivo, il costo dell'analisi stessa e — il vero ostacolo — il fatto che tutto sia in inglese, con un mercato italiano di conseguenza limitato. «Non posso dare un report in inglese a un cliente che non ci capisce niente.»
Un partecipante al primo anno chiede se sia possibile rinnovare e a quali condizioni. Filippi conferma che la possibilità ci sarà e che il prezzo sarà nettamente inferiore a quello del primo anno, ma che la struttura è ancora in costruzione, perché non vuole limitarsi a offrire nuove lezioni.
Le direzioni di lavoro che anticipa sono quattro: l'accesso ai test di medicina di precisione con il servizio di logistica interno (frenato da questioni di direttore sanitario ancora da risolvere); la possibilità di appoggiarsi ai centri fisici della struttura per i propri clienti; l'inclusione di eventi dal vivo — una cena di Natale a Padova offerta, e un evento di due giorni con gli allievi previsto intorno a gennaio; infine la possibilità di ottenere in licenza il software di monitoraggio, se lo sviluppo andrà a buon fine, per usarlo con i propri clienti.
La logica dichiarata dietro tutto questo è coerente con il resto della sessione: dopo un anno di formazione, l'interesse dell'azienda è che gli allievi lavorino effettivamente sul mercato, perché così contribuiscono a educare più persone all'ottimizzazione fisica.
Filippi mostra in anteprima la registrazione di una delle prime lezioni dei nuovi docenti in arrivo: un esperto internazionale di campi elettromagnetici — proveniente da un'azienda del settore, con tre o quattro lezioni previste — cui seguiranno una neuroscienziata con lezioni sul neuro hacking, contenuti sulla longevità e un docente indicato come massimo esperto di allenamento ipossico intermittente, del quale è in traduzione anche il libro.
Le lezioni in lingua straniera verranno rese disponibili in inglese con sottotitoli italiani e in una versione doppiata con intelligenza artificiale, che riproduce la voce originale del docente in italiano — «una roba che fa quasi paura da sentire».
La spiegazione della svolta internazionale è però anche difensiva, e Filippi la affida agli allievi in confidenza:
In Italia si fa molta fatica a trovare collaborazioni con i medici italiani: sono molto rigidi e limitati, non ci vedono ancora di buon occhio. È tutta politica: «se c'è quello non voglio venire», «allora non vengo io». E allora io vado dove c'è tanta gente top, e fine della storia.
Ci saranno comunque anche docenti italiani; un partecipante propone il contatto con una propria ex professoressa, e Filippi si dice disponibile a riprovare.
Le date non sono ancora fissate, ma la struttura sì, e cambia rispetto all'anno precedente. Dove prima c'erano domande a crocette e un caso clinico, quest'anno si aggiunge una tesina di poche pagine su un argomento specifico, per rendere la prova «un pochettino più strutturata».
L'organizzazione prevede circa due sessioni d'esame all'anno: chi non è pronto a settembre può sostenere l'esame nella sessione successiva.
Nel costruire un'offerta corporate
Nella scelta degli strumenti
Nel lavorare con lo sport professionistico
Nel dimostrare i risultati