La consulenza, condotta da Massimo Filippi nel format Accelerator, affronta il caso di Annalisa Di Lello, fisioterapista con oltre venticinque anni di esperienza attiva tra poliambulatori e RSA nell'area tra Bassano e Treviso (Castelfranco Veneto). Annalisa porta un progetto: costruire un percorso multidisciplinare dedicato alle donne in perimenopausa e menopausa, in cui la figura del biohacker faccia da "collante" tra i diversi specialisti (ginecologo, nutrizionista, personal trainer, psicologo, fisioterapista) per restituire alla persona una visione unitaria di sé, oltre l'approccio settoriale della sanità tradizionale. La sua domanda non è clinica ma strategica e imprenditoriale: come rendere il progetto appetibile sia ai professionisti sia alla struttura, come inserirsi in un poliambulatorio già avviato e come tutelarlo.
Il cuore della consulenza è un ribaltamento di prospettiva: prima di vendere, bisogna capire che cosa vuole davvero il professionista — che quasi mai è denaro, bensì la performance percepita dal proprio paziente e la sicurezza che il cliente resti soddisfatto. Da qui Filippi costruisce il posizionamento del biohacker come anello mancante tra medico e paziente: colui che fa il "lavoro sporco" (monitoraggio, aderenza, touchpoint periodici) e garantisce che le prescrizioni funzionino perché vengono effettivamente applicate. Attorno a questa tesi ruotano le leve pratiche del caso: la doppia vendita (professionista e cliente), la scelta tra équipe di senior affermati o giovani proattivi, la costruzione di un percorso "all inclusive" a prezzo globale con margini controllati (regola del 50% minimo), le modalità di remunerazione (consulenza a preventivo, royalty sulle vendite, fee di segnalazione), la tutela tramite marchio e manuale operativo registrato, e la scelta del partner giusto — un poliambulatorio guidato da un imprenditore, non da un medico che lo gestisce per hobby.
Annalisa apre raccontando chi è e che cosa vorrebbe costruire. Constata che la sanità tratta la donna in perimenopausa e menopausa in modo frammentato: il ginecologo prescrive gli ormoni bioidentici o la TOS (terapia ormonale sostitutiva) e "chiude" il suo capitolo; il nutrizionista imposta la dieta senza considerare il resto. Ogni figura analizza un solo aspetto e si perde l'unità della persona. La sua idea è inserire una figura — potenzialmente il biohacker — che faccia da collante, non perché "più alto" degli altri, ma perché conduce la donna a vedersi come unità, mettendo in rete i professionisti e guidandola verso l'obiettivo in un percorso fluido, "non a ruota dentata".
Immagina un iter preciso: prima seduta di conoscenza e anamnesi con questionario sui vari ambiti (sonno, alimentazione, stile di vita, esercizio, mindset), definizione condivisa delle priorità per costruire un patto terapeutico, poi — idealmente — un'analisi in équipe del caso per stabilire chi prende in carico per primo, una seduta di recap per verificare che la persona abbia compreso tutto e non abbia dubbi o resistenze, infine feedback periodici. Riconosce lei stessa che l'analisi in équipe è "un po' utopica". Le domande che porta sono due: come presentare il progetto perché sia appetibile ai responsabili e ai professionisti, e come renderlo conveniente per entrambe le parti senza regalarlo.
Filippi valida subito l'idea: "molto bella, molto interessante e molto realizzabile", con un mercato che esiste. La difficoltà non sta nella bontà del progetto ma nel fatto che si ha a che fare con professionisti sanitari, il che comporta una doppia vendita: prima il professionista, poi il cliente. Cita come benchmark un ambulatorio di Padova, "Progetto Donna", che lavora a 360 gradi sulla donna pur senza la figura del biohacker, suggerendo di andarlo a vedere per prendere spunto o per valutare di inserirsi in un progetto già avviato in ambito consulenziale.
È il fulcro dell'intera consulenza. Prima di vendere qualsiasi cosa, ci si deve chiedere: se vado da un ginecologo e gli propongo questo, che cosa vuole lui? Filippi, che dichiara di conoscere molti medici, esclude che sia una questione di denaro; esclude anche la novità fine a sé stessa (varrebbe per un ministro in cerca di autorevolezza, non per un clinico). La leva vera è la performance sul proprio paziente: il professionista vuole fare bene il suo lavoro e garantirsi che i clienti siano felici di lui. Se il progetto viene presentato come un servizio in più che gli garantisce quel risultato, allora sarà disposto persino a passare i propri pazienti, perché sa che "il lavoro sporco lo fa il biohacker" e che, anche rivedendo il cliente dopo tre mesi, lo ritroverà soddisfatto e pronto a parlare bene di lui.
Filippi definisce senza giri di parole il contenuto operativo del ruolo: touchpoint mensile o ogni tre settimane, monitoraggio dell'aderenza (verificare che l'integratore prescritto — nell'esempio, un integratore per il sonno — venga davvero assunto), e report periodici (ogni una o due settimane) ai professionisti coinvolti su che cosa sta accadendo alla persona. All'inizio è, dice, "un po' da assistente"; è il prezzo per entrare a lavorare nel settore con loro. Poi, quando i professionisti ne comprendono il valore, il rapporto "si eleva" fino a diventare un gruppo di pari. Il punto è dimostrare al medico che "lavorare con Annalisa" significa avere clienti coccolati e felici — ma il valore di quella felicità va attribuito ad Annalisa, non solo al medico.
Filippi distingue nettamente due scenari:
Il messaggio da consegnare al professionista è il posizionamento del biohacker come anello mancante: "sono io quella che sente il tuo paziente e fa in modo che ciò che gli hai detto funzioni — non perché non funzionasse, ma perché funziona solo se applicato — perché io lo educo a cambiare vita, a migliorare le abitudini, a ottimizzare il corpo; così anche quello che tu prescrivi porterà un risultato garantito". Con questa cornice, sostiene Filippi, "qualsiasi professionista accetta".
Molti professionisti significano molti costi, quindi non si può caricare all'infinito. Filippi mostra due impianti: tenere le visite separate dal percorso, oppure includere tutto in un prezzo globale. Sviluppa il secondo con un esempio numerico (cifre dichiaratamente indicative): un percorso di tre mesi con due visite dalla nutrizionista (~60 € l'una, con la prima più cara), due dalla ginecologa (~300 €), alcune sedute con un fisioterapista terzo (~40 €), più il proprio lavoro di biohacker. Sommati i costi (nell'esempio, intorno a 400-500 €), si applica la marginalità: il percorso può essere piazzato attorno ai 1000 € (997 €), e la differenza è il guadagno. Enuncia la regola del margine: ogni servizio deve avere almeno il 50% di margine (dice "almeno il 44%", arrotondando prudenzialmente); se lo vendi a 1000, deve costarti 500. Suggerisce di prevedere anche un margine per il lato commerciale (che all'inizio è il biohacker stesso) e di mettere "in cantiere" una possibile fee al medico che invia il cliente — magari non richiesta, ma da preventivare (a volte al posto del denaro basta un viaggio o un altro riconoscimento).
Filippi articola le due motivazioni d'acquisto del cliente: (1) compra uno staff e un percorso, non prestazioni "a spot", con una figura chiave che lo guida in tutto; (2) compra la comodità del tutto-incluso — non deve pensare a nulla né smistarsi tra studi diversi. È un'offerta per un target preciso: la donna in carriera, impegnata, con disponibilità economica, che vuole tutto risolto.
Per il medico, la ragione per inviare i clienti è che "guadagna uguale, per lui non cambia nulla", ma il cliente riceve un servizio in più e — soprattutto — un servizio di cui il biohacker garantisce la qualità: il cliente farà davvero ciò che il medico ha prescritto, perché viene monitorato. Filippi ribadisce la battuta rivelatrice: se dopo due settimane il cliente non segue la dieta, "sa che è colpa sua, ma la colpa la dà al professionista". Il biohacking, applicato in mezzo, è ciò che disinnesca questo meccanismo garantendo l'aderenza.
Annalisa chiede come proporsi a un poliambulatorio che ha già ufficio marketing e struttura, senza rischiare di "regalare" il progetto. Filippi indica due opzioni di remunerazione:
Segnala però la specificità dell'ambito medico: è il medico che fa la prescrizione, quindi il rischio che la struttura, dopo aver appreso il metodo, tagli fuori il biohacker esiste. La difesa è duplice: essere un ingranaggio fondamentale e insostituibile del sistema, e tutelarsi legalmente (vedi punto 9).
Per evitare che la struttura "faccia da sola" appropriandosi del metodo, Filippi propone due strumenti registrabili presso un avvocato:
Aggiunge una nota di realismo: lui stesso ha registrato i propri marchi solo dopo un po', perché all'inizio "chi vuoi che si preoccupi di copiare Massimo". Finché un metodo non è forte, chiunque può copiarlo; ma la sua convinzione personale è che ognuno abbia un'unicità nel mercato che non è replicabile — "ti rubano una quota, non l'unicità" — pur restando giusto tutelarsi.
Filippi introduce un cambio di mentalità decisivo: il poliambulatorio è un'azienda a scopo di lucro. Per il singolo professionista non è questione di soldi, ma per l'imprenditore che guida la struttura sì. Quindi bisogna andare da un ambulatorio dove c'è un imprenditore — anche medico, ma con testa da imprenditore, centrato sulla crescita della struttura e dotato dei giusti valori etici. In un ambulatorio messo su "dal medico per i suoi amici che fanno le visite" il progetto non parte, perché manca la volontà. Serve qualcuno "che ha le palle di mettersi in gioco" perché vede un ritorno sull'investimento. È qui, non nell'arrivo dei clienti, che sta lo sforzo più grande: nella costruzione del progetto e nella ricerca del partner e delle risorse giuste.
Filippi insiste: "nelle startup la risorsa umana decreta il successo o l'insuccesso". Il progetto funziona solo con persone estremamente allineate e verticalizzate sulla visione. Questo impone tanti colloqui, pranzi con i medici (che "arrivano sempre in ritardo"), conoscenza di molte persone. Annalisa deve inoltre acquisire un'infarinatura di tutti gli ambiti dei professionisti — come già iniziato con l'ABSI — non per sostituirli ma per dialogare con ciascuno e reggere il flusso: il ginecologo che riceve la donna in perimenopausa può dire "c'è la mia collega Annalisa, che segue un progetto specifico su questo; ti faccio fissare un appuntamento", e da lì parte la presa in carico, lo screening, la presentazione del percorso a 360 gradi con touchpoint programmati e un obiettivo condiviso (rimozione della maggior parte dei sintomi, ritorno all'equilibrio, prevenzione).
Alla domanda sulle alternative, Filippi risponde che nella sostanza non ne vede: la strada è questa. Suggerisce però una partenza più piccola e maleabile: iniziare con una nutrizionista e una personal trainer (figure più facili da coordinare), costruendo un micro-progetto a tre, tenendo eventualmente il medico "staccato" e acquisendo i clienti tramite i ginecologi, ai quali si può riconoscere una piccola fee sulle segnalazioni. È un modo per avviare il modello senza dover subito ingaggiare la parte medica.
Filippi chiude sul mindset: Annalisa deve uscire dalla mentalità di avere bisogno dei professionisti; sono loro a dover percepire di aver bisogno di lei. Con 25-26 anni di fisioterapia ha autorevolezza di mercato: non è "la ventenne che arriva". Il pitch suggerito è diretto: "faccio fisioterapia da oltre 25 anni, sto costruendo un'équipe per seguire le donne in perimenopausa e sto selezionando il ginecologo adatto: possiamo parlarne 20 minuti?". Chi rifiuta si auto-esclude come partner non adatto. Alla domanda finale sui prossimi passi, Annalisa dichiara il piano: mettere giù bene il progetto, contattare il responsabile del poliambulatorio per un colloquio esplorativo e, se positivo, avviare i colloqui con i professionisti interni per sondare il terreno. Filippi chiede di leggere il progetto prima che venga presentato. Annalisa non si dà scadenze strette per via di scelte personali importanti in sospeso, ma vuole redigere presto la bozza.
Prima di proporre il progetto:
Costruzione dell'offerta e dei prezzi:
Selezione dei partner:
Posizionamento e vendita:
Remunerazione e tutela:
Via d'ingresso alternativa (partenza leggera):
Nota di qualità: alcuni nomi propri e termini (ad es. "Gnesotto", "Romano Medica", "Progetto Donna", "ABSI") sono stati ricostruiti dal contesto perché la trascrizione automatica li rendeva in forma incerta; dove la ricostruzione non era sicura il riferimento è stato mantenuto in forma descrittiva. I valori economici citati sono, per esplicita ammissione del consulente, cifre indicative a titolo di esempio.